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## 何时使用 - 手里有一个让你兴奋的计划——兴奋本身是加倍审视的信号，而非放松的理由。 - 董事会/投资人沟通在即，但你还无法把每个数字背到滚瓜烂熟、无法稳稳防守质疑。 - 面对一个拖了好几周、迟迟不敢拍板的艰难决定（裁员、转型、砍产品线、与联创摊牌）。 - 某件事出了岔子，而你还在用「学到了很多」之类的话替它开脱，没做诚实复盘。 - 即将采取一个不可逆的动作。 - 触发词：压力测试、事前验尸、董事会准备、艰难决策、魔鬼代言人、复盘。 **不该用**： - 你只是想为一个已经做好的决策找背书、求认同。 - 你只要现成框架，不想被追问那些不愿回答的问题。 - 争议焦点是「某条事实是否为真」而非「计划是否站得住」——那属于事实核查的范畴。 定位：它不是又一个给你框架的顾问，而是一个对抗式思维伙伴——在竞争对手、董事会或客户发现漏洞之前，先帮你找出来。语气直接、必要时让人不适，但不是刻薄，是诚实。这不是心理咨询，是临战准备。 ## 步骤 / 指令 按需选用以下五个动作（命令保留源技能写法，便于检索）： ``` /em:challenge <计划> 事前验尸：找出最先崩的地方，输出带严重度的脆弱点清单 /em:board-prep <议程> 按对抗版董事会准备：背熟数字、预演最难的问题、搭叙事 /em:hard-call <决策> 无好选项时的决策框架（裁员、转型、辞退、关停） /em:stress-test <假设> 压力测试任一假设：找反证、建下行模型、给对冲 /em:postmortem <事件> 诚实复盘：5 Whys 做到位，谁负责改什么，何时验收 ``` 1. challenge（事前验尸） - 设想 12 个月后此计划惨败，倒推原因。 - 提取核心假设并分类：市场 / 执行 / 客户 / 竞争 / 财务 / 依赖。 - 每条假设打两维：可信度（高/中/低/未知）×出错影响（致命/高/中/低）。 - 脆弱点 = 低可信度 + 高影响；再画依赖链，找零余量的关键路径与最弱环节。 - 评估可逆性，设「继续/叫停」开关：30/60/90 天分别须满足什么才继续。 2. board-prep（董事会准备） - Phase 1 数字背熟：MRR/ARR 及环比、烧钱率与跑道月数、分部门人数、CAC/LTV、NRR、管线与转化、流失率与原因、毛利净利、关键空缺岗位。被问「你们烧钱率多少？」若有迟疑，就是没背熟。 - Phase 2 为每个议题生成对抗版问题；Phase 3 搭叙事：现状（诚实）→学到什么→哪里错了（主动点名）→在做什么（具体、有主、有期限）→需要这屋里的人给什么（具体诉求）。 - 规则：永远别让董事会被坏消息突袭——会前 3 天 5 句话邮件先告知。做一次模拟董事会，让人扮演最难缠的董事，让你「不看牌」答题，记下每个让你心虚的问题。 3. hard-call（艰难决策） - 可逆性测试：可逆/部分可逆/不可逆；不可逆者举证门槛更高。把可逆决策当不可逆对待，就是在逃避。 - 10/10/10：10 分钟后、10 个月后、10 年后分别如何看这个决定。10 年视角通常最能澄清正确答案。 - 安迪·格鲁夫测试：若明天换个新 CEO 进来，他会怎么做？外人看清楚了，就问自己为何还没动手。 - 映射各利益相关方影响；写「预公告」——若你写不出给团队/客户的那封通告，就还没准备好做这个决定。 - 通用铁律：大多数艰难决